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      3. 當前位置:首頁 --> 企業文化建設

        數字時代,企業贏在變革

        作者: 來源: 發布時間:2022-3-22 15:01:06點擊率:4128:

          大變局時代,國內外環境復雜多變,企業因受疫情沖擊面臨諸多困難。如何走出困境,保持長期可持續發展,考驗著中國企業領導者的智慧。為此,筆者訪談北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花,圍繞企業良好成長這一主題,探究企業良好成長的奧秘。

        企業領先之道
               丁威旭:請您依據以往的研究與實踐經驗,談談中國企業良好成長的要素是什么?
               陳春花:中國企業能夠良好地成長,跟以下四點有關。
               第一,中國改革開放40多年來,無論是國家政策、宏觀環境、市場空間都為中國企業成長提供了良好的外部條件。這些外部條件使得中國企業有了很好的發展速度。
               第二,中國誕生了一批新起的企業家群體。企業的成長與企業家本身的成長以及貢獻是極其相關的,也正是因為企業家群體的出現才有了真正意義上的市場經濟和經濟發展的內在驅動力。企業家群體所展現的企業家精神使得他們不斷創新、承擔責任、展開合作,并不斷把想法轉化為商業模式,提供產品和服務。
               第三,學習能力。在改革開放前20年,中國企業不斷學習,包括向西方學習、向行業領先的企業學習。同時,中國企業學習管理理論、學習新的管理知識,從而讓企業有了快速成長起來的基本條件。學習本身也是一個不斷實踐的過程,通過學習實踐使得中國企業開始有了自己的發展基礎。在學習中,中國企業掌握了基本的管理邏輯與體系,擁有了管理知識和管理系統。當這些知識和系統被奠定下來的時候,中國企業就有了有利于成長的要素。
               第四,中國企業開始真正地關注人的創造力、關注人才、吸引人才,并且為人才的發展和發揮創造平臺。中國早期的一部分企業因為社會機會、市場機會得以快速成長,優秀的企業會關注到團隊,打造團隊和人才培養可以幫助中國企業較快成長。在中國市場早期有很多企業家或者創業者,后來更多專業管理人才的涌入,其中包括職業經理人團隊的出現。所以,優秀人才的成長也是推動企業快速成長的一個因素。
               丁威旭:中國企業如何才能保持領先,在您之前的研究又有哪些發現呢?
               陳春花:在之前一項較長的研究中,我聚焦于中國領先企業的成長模式。選擇了5家標桿企業(華為、海爾、TCL、寶鋼和聯想)進行長期跟蹤,設定周期是30年。每十年會進行一次總結。在第一個十年主要回答這5家企業為什么能領先,主要因素有四點。
                第一,領導者或稱之為 “英雄領袖”,他們不僅能專注于自身個人的成長和企業成長,更能推動社會和行業的進步。所以,他們既是企業領袖又是行業的英雄。華為的任正非、聯想的柳傳志、TCL的李東生、海爾的張瑞敏和寶鋼的謝企華,五個人身上都展現出領導者的特質。
               第二,5家中國企業各自形成了獨特的管理模式,我稱之為“中國理念,西方標準”。中國改革開放的第一個十年時,由于沒有非常好的市場化基礎,非常多的企業認為管理做不到位、組織效率做不到位的很大原因是中國國情。但是這5家企業并沒有因此受限,他們用中國理念來理解員工的基本狀態和文化習慣,引進西方的規則、流程、規范來進行管理,所以可以稱為“西方標準”。一個典型的案例是當時任正非引進IBM管理系統,他提出的要求是先僵化再固化,最后再優化。
               第三,市場突進能力。前十年中國企業還沒有能力在顧客心目中形成一個品牌,并且讓這個品牌具有很強的吸引力和競爭力。但是他們接受這個現實的時候并沒有局限于這個弱項,他們以非常強的力量在推動銷售和渠道,打開規模。
               第四,從戰略維度講是構建利益共同體,5家企業非常清晰地知道不能僅僅只有利于企業自身的發展,必須要有利于整個行業、社會,以及政府和公眾。利益共同體戰略的安排和選擇使得這5家企業能夠成長為領先的企業。


         
        數字時代管理模式的變革
               丁威旭:關于中國企業管理實踐,您談到了許多優秀案例,例如海爾、TCL、華為、聯想、寶鋼。那么對中國企業未來發展您又有哪些建議呢?
               陳春花:在新的競爭格局和大的環境下,尤其是數字技術的背景之下,中國企業和全球企業站在同一個起跑線上。這是一個全新世界,我們稱之為數字世界,所以,工業時代下的企業成長模式可能都不太能適合數字時代的環境和背景。過去在工業時代,中國企業跟世界企業有一定的差距。在數字世界背景下,中國企業和國外企業在同一個起跑線上。所以,面對這樣一個大的時代機遇,中國企業要做的是抓住這個時代機遇。這就要求中國企業或者我們期待中國企業應該有四個方面的考慮。
               第一,真正融合新技術,把數字技術和新技術變成企業成長的驅動力量。這種驅動力量需要企業有能力與數字技術和新技術組合在一起,讓其在成長當中具有非常好的價值創造能力。這意味著創新會成為未來中國企業發展的重要標志。
               第二,企業發展內在精神動力是什么?數字時代,萬物互聯、萬物一體的背景下,企業的哲學基礎觀能幫助中國企業創造出一些內在的、不同的動力和價值。在工業時代,笛卡爾哲學作為基本哲學,其核心是部分是整體之和。在這樣的概念下,我們基本是用還原論可以把整個業務體系不斷細分,把它分成不同的部分,最后通過部分協同,讓它發揮效益。在工業時代能夠看到企業是用分工、分權分立、流水線來推動大的組織體系的建設。而在數字時代,我們沒辦法用笛卡爾哲學作為基礎,原因在于整體不是部分之和,應該是大多部分之和。很早的時候,系統論的出現就已經提到這個問題了,只不過今天在數字時代下會更加凸顯。在中國哲學中,我們一直是從整體看這個世界的,人與世界之間是互融的,不分主客體,用的是一個整體概念。這種整體的概念也就是我最近反復強調的共生和協同,實際上是我們在價值觀和認知世界的能力上會有一些自己的獨到之處。這種認知世界和價值觀的整體思維方式可能更符合互聯網時代,這恰恰可以幫助中國企業在新的技術背景下和新的發展格局中走出一條自己的新路。
               第三,中國企業持續發展有一個很重要的要求,就是怎么能讓我們真正具有持續的學習能力。過去我們得益于學習,今天同樣要運用學習能力。學習能力可以幫助企業創造新的知識,擁有新的可能性,過去我們要向別人學習領先的體系、領先的經驗、領先的知識,現在我們通過學習創造新的知識、新的方法、新的可能性。
               第四,中國企業能不能真正學會持續變革和轉型。無論是工業時代向數字時代的轉化,還是企業發展不同階段,對企業自身能力的要求都是自我變革和自我成長。比如,華為展現的抗壓能力以及華為在本領域全球領先的位置上,體現華為最重要的特點是其危機意識和不斷自我變革、自我成長。未來企業發展還有一個非常重要的要求就是“科技向善”。前幾年,我陪同騰訊在做文化升級時發現,過去評價一家企業可能關心的是其股東回報、產品和業務、顧客關系,以及合作伙伴和員工。但是今天評價一家企業,需要關心其對社會的貢獻。企業能不能承擔社會責任,與環境的關系,以及能否真正承擔更廣泛的社會角色,讓世界變得更加美好,這些是今天或者未來企業需要探討的推動其持續成長的根本影響因素。面向未來,企業要討論的問題,可能要尋求企業跟外部、跟所有利益相關者、跟這個社會甚至跟環境之間的共生關系,才能真正尋求到其中的價值。
               丁威旭:隨著數字時代的來臨,新技術的發展迭代(互聯網、人工智能等)是否對上述企業傳統管理模式有一些顛覆?
               陳春花:我認為不能用“顛覆”這個詞。因為管理模式、管理方法本身其實是一個持續完善、迭代、更新的過程,每個階段采用的管理模式都跟每個階段的發展、經營、戰略相關,這種發展戰略經營相關的管理模式其實是匹配于當時的戰略選擇、經營條件,以及所要實現的經營模式。
               數字時代,面對新的要素資源、新的市場環境、新的消費行為以及新的場景,企業需要采用新的管理模式。我喜歡用的詞是變革和轉型,而不是“顛覆”。我在兩個維度討論數字技術對企業的影響。第一個維度是從組織的視角,第二個維度是從戰略的視角。在戰略視角中,以海爾為例,其從原來產品制造公司轉向了場景公司,它的戰略也從之前的競爭戰略,到今天提出的黑海戰略(生態的戰略)。企業在戰略上做了非常大的調整,而這個調整的原因就是數字時代帶來的。
               從組織進化的維度講,數字技術帶來的變化是更大的。數字技術會讓個體變得強大,稱之為個體價值崛起。之前互聯網公司巨頭們都講996,但是今天必須得談大小周,或者必須給員工提供幸福的感受,這是新的員工個體價值崛起之后,員工跟組織的關系不一樣。當個體和組織關系改變,組織管理的很多模式都要改變。企業績效的影響因素也從內部移到外部。以前影響績效的因素大多數源自內部,包括成本、技術、品質、戰略、能力,以及資源。今天,企業績效在更大程度上是由外部決定的,包括供應關系、顧客關系、社會公共政策的影響等。外部的影響因素使得企業績效徹底被調整。當影響組織績效的因素從內部移到了外部,組織如果要取得績效就需要廣泛地跟外部做連接,這個概念稱之為協同。
               無論是從績效的視角還是個人和組織關系的視角,可以發現在組織管理中最重要的根本性命題是調整。企業要從分工轉向協同,要從組織獨立發展轉向共生發展。這也是最近幾年我反復強調的協同共生論,所闡述的是一個新的組織管理模式。
               數字技術來了之后,對人類產生了非常巨大的影響,一方面因為數字化改變了人們的生活方式,另一方面數字化改變了消費者行為。數字化時代,無論是商業模式、戰略選擇、組織管理,以及跟企業成長相關的一系列因素都會被調整。所以組織的管理方式或者企業的管理方式也會相應要調整。過去管理模式是支撐于戰略經營的選擇和企業發展狀態,以及外部環境的狀態,今天要用一個新的組織發展模式、管理模式去支撐組織所處的企業環境、外部狀態、顧客狀態,所以用變革、轉型更為恰當。

        共生、共創、增值、分享是“人單合一”模式核心
               丁威旭:提到中國管理模式,首先聯想到海爾的“人單合一”模式,海爾采取的方式類似企業內部創業。您覺得海爾生態伙伴關系的秘訣是什么?
               陳春花:制造企業的成長過程中,核心脈絡是研究大型制造企業如何高效地滿足顧客的需求。例如,以什么樣的組織形式和制造形式或者生產形式,能使得滿足客戶需求變得更加高效率。有非常多企業在努力嘗試,也有經典的模式涌現出來。最早我們在回答這個問題中做得最好的,也被廣泛運用和使用的就是福特制,福特是把泰勒的科學管理原理很好地運用到生產制造的現場,來提高生產效率,降低生產成本、生產出更好的產品,提高員工收入。福特制的出現引發了制造業高速的發展,是工業革命快速發展的起點。
               隨著不斷深入和發展,豐田制這種新的大型制造模式提高了組織效率和滿足顧客需求。豐田制是在福特制的基礎上,將供應端也納入了生產管理。所以,會比福特制效率更高,成本更低,并可以更好滿足消費。今天基本上制造業都會和供應鏈在一起去管控。不過,在豐田沒有做之前,沒有人實現這個組織模式。在豐田之后,日本制造業企業紛紛效法。這也是日本制造業快速崛起,并且在汽車行業,豐田成為全球第一的根本原因。
               海爾的“人單合一”其實是在豐田的基礎上,也就是在制造和供應效率組合在一起的基礎上,又延展到消費端。海爾將消費端納進來,形成一個供應、制造和消費之間的協同。這個模式確立后,產出效率會更高,并能更好地滿足顧客的需求。大規模制造、柔性化定制,一直都存在重大挑戰。海爾需要在豐田制的基礎上,再增加消費端,來解決大規模制造柔性化定制的問題,使得效率跟成本變得更加具有競爭性。在理解“人單合一”的時候,先去理解其本質上在做什么,貢獻的價值是什么?阿米巴和海爾的“人單合一”,如果有貢獻的地方,僅僅都是劃小單元,但是阿米巴劃小的單元是從成本的邏輯討論的,會讓每個人都跟經營相關,每個經營當中要知道真實的成本和收益。雖然海爾的“人單合一”也是劃小單元,但是其核心與阿米巴不一樣。
               “人單合一”管理模式在海爾跨國并購和合作中得以應用并取得成效。無論是收購通用電氣白電部分還是日本三洋部分家電業務,被海爾并購之后,反而更好的成長和取得更高的效益。假設按這個體系的邏輯去看,海爾制本身的部分或者說“人單合一”移植的部分已經在不同文化下被驗證。
               丁威旭:海爾的“人單合一”模式相對來說比較復雜,每個小的人單合一的小板塊,每個股權配比都是不一樣的,怎么才能把這些小的創業公司都擰成一股繩?
               陳春花:“人單合一”模式的實現的確需要一些基礎條件,因為它將企業拆分變成單獨的經營體,每個經營體都像一個創業公司。當有一套核算模式的時候,能比較好地計算出大家的價值貢獻,一旦這個價值貢獻確定下來,就會發現價值本身就會被創造出來。比如海爾的第四張報表叫共贏增值表,比傳統的財務三張報表多了一張報表。海爾“人單合一”模式能持續運作的原因就是共生、共創、增值、分享。海爾能不斷共生共創,產生增值之后進行分享,這樣就可以持續做運行。這也是為什么海爾有這么多人、這么多供應鏈的伙伴、這么多用戶,甚至這么多生態伙伴愿意在海爾的平臺和體系下組合在一起,跟它共生、共創、增值、分享。
               海爾的管理模式如果要更廣泛地被應用的話,要想辦法把它簡化,讓它容易看得懂。但是,我后來也想了一下,可能這樣的要求也有點過分,原因在于本來就在處理一個復雜的事情、一個復雜的系統,很難要求它簡化。如果想去簡化,最終要解決的是工具化、技術化這一類的方案,不是僅僅用一個模式來描述,海爾也正在探索和實踐中!

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