• <track id="1x4q9"><span id="1x4q9"></span></track>

    1. <track id="1x4q9"><div id="1x4q9"></div></track>
        <tbody id="1x4q9"></tbody>

        <bdo id="1x4q9"><optgroup id="1x4q9"><dd id="1x4q9"></dd></optgroup></bdo>

        <tbody id="1x4q9"></tbody>
        <bdo id="1x4q9"></bdo>

        <menuitem id="1x4q9"><dfn id="1x4q9"></dfn></menuitem>

            <menuitem id="1x4q9"></menuitem>
                  當前位置:首頁 --> 管理新視野

                  管理好優勢是管理者最重要的事

                  作者: 來源: 發布時間:2023-12-11 15:22:39點擊率:3598:

                   

                      管理者不能成為“規模的傀儡”,應該成為“優勢的主人”。

                   

                      在兩軍對壘的戰場上,我們習慣性地相信人數更多的一方獲勝概率更大。但是,當一個由數千人組成的步兵方陣對抗一兩百名重甲騎兵時,即便人數比敵方多十幾倍,依然跑不過、打不倒對方,無計可施只能困在原地被動防御。正如在企業經營決策上,管理者總是糾結企業先做大還是先做強,有些管理者認為先把企業做大,覺得規模大是企業獲客的優勢和實力的象征。擴張是人類本性,但也容易讓管理者掉進“規模陷阱”,很多企業規模變大后往往并沒有變強,要么削弱原有優勢,要么變得臃腫遲緩,總而言之,企業規模雖然變大,但整體狀態反而不如以前。管理者應怎樣帶領企業活得更好、活得更久?在企業做大這條路上,企業家們先后探索出兩大類別、四條路徑。


                      第一大類是企業進入其他細分市場。細分市場有三個維度,分別是:滿足什么需求──比如同為賣羽絨服的企業,這家主打保暖,那家主打時尚;同為賣咖啡的企業,這家主打品質享受,那家主打社交屬性。細分需求不一樣,細分市場也不一樣。主打什么價格──比如肯德基和華萊士、喜茶和蜜雪冰城、順豐和三通一達,不同企業雖然滿足用戶同樣需求,但是價格相差較大,通過價格便可區分消費需求和消費群體。處在什么區域──比如兩家企業的產品一樣,但是這家在廣東經營,那家在山東經營,分布區域不同。

                   

                      以上也對應企業規模擴張的三條路徑:在需求上擴張除──維持主營業務,企業想增加新產品、新賣點,滿足同類型用戶群體的其他需求,就要找到第二增長曲線,新老業務協同增效。比如一家做女裝的企業最早主打“青春時尚”系列。隨著早期用戶年齡增長,這家企業便開始推出“干練職場”系列。在價格上擴張──在具備一定品牌認知度的基礎上開啟多品牌戰略,往利潤率更高的高端品牌沖擊,或者向市場規模更大的中低端品牌拓展,比如小米和紅米、卡薩帝與海爾,品牌定位都是一高一低,組合搭配。在區域上擴張──企業在一個區域站穩腳跟后想進入新區域,以同樣的產品、同樣的價格、同樣的打法換個區域,不斷復制。

                   

                      值得注意的是,只要管理者下定決心投入資源,按這三條擴張路徑就能進入新的市場?梢恍闹幌霐U大企業規模的管理者最后可能面臨這樣的后果:企業不但沒有因此勢如破竹、高歌猛進,反而進退兩難,負債累累。因為企業規模不等同于優勢,做大不等同于做強。決定企業能否生存、盈利及壽命長短的主要因素不在于企業規模,而在于有哪些優勢。

                   

                      第二大類是鎖定當前細分市場,爭取更多用戶和更強的用戶黏性,以獲得細分市場中的統治地位。這也是第四條擴張路徑。企業要想擁有更多用戶以及更強用戶黏性,盲目投入資源是沒用的,就像一些企業發放的“用戶補貼”,雖然可以提高日活躍率、培養用戶消費習慣,但換不來用戶忠誠,企業必須要有能打動用戶的優勢。

                   

                      作為一位管理者,有沒有想過自己到底在管理什么?管理企業?管理團隊?管理項目?管理物料管理自己?其實我們遺漏了最重要的答案,就是“管理優勢”。作為管理者,如果定位是管理業務團隊,那么管理對象就是“人”,即如何選對人、用好人、激勵人。定位是管理整個組織的話,那么管理的便是“優勢”,即企業如何生存下去、如何打動用戶、如何贏得競爭。管理者所做的一切經營決策都要圍繞企業優勢開展。

                   

                      優勢為企業目標服務。企業經營中最重要的目標是獲得用戶,需求掐得準、價格更實惠、服務更熱情、操作更便利……這些都是企業優勢,有助于獲客目標的實現。美國哥倫比亞大學商學院布魯斯·格林沃爾德教授將企業的競爭優勢概括為兩類:第一類是源于供給側的競爭優勢,即成本優勢。企業能比競爭對手更便宜地生產和提供產品或服務,比如通過流程改進或工藝積累,提高良品率或降低損耗率,將制造環節轉移到工資水平更低的地區和更接近關鍵原材料的產地,以更低價格獲得某項生產要素等。此外,規模經濟效益也是典型的供給側竟爭優勢,固定成本在總成本中占比較高。同時占有的市場規模較大、比例較高,所以平均成本比競爭對手更低。第二類是源于需求側的競爭優勢,即用戶鎖定,用戶出于某種原因偏好選擇一家企業,或者只能選擇這家企業,比如形成了消費習慣,或是存在高昂的轉換成本。格林沃爾德教授特別指出,真正持久的競爭優勢,來自供給側竟爭優勢和需求側競爭優勢的相互作用,比如規模經濟效益與用戶鎖定有機結合,形成正向循環。這一框架可以作為管理者分析優勢、管理優勢的指南。

                   

                      優勢要與市場博弈。用戶做決策時會“聯合評估”,即把多個相似的商品放一起比較,比如吃火鍋,張三家的萊品更豐富,李四家的鍋底更有味,王五家的價格更便宜,每家各有各的優勢用戶根據偏好做出決定。但面對如今變幻莫測的市場,今天企業引以為傲的優勢。明天可能就會被視如敝履,被競爭對手反超甚至成為限制自身發展的枷鎖。比如一直以“極致服務”聞名的海底撈,其傳統的“極致服務”優勢正遭遇挑戰,網上流傳一句話,“如果你恨一個人,就帶他去海底撈過生日!睙o微不至的服務反而帶給用戶壓力,飯局變成“社死”現場,許多海底撈的競爭對手甚至提出“不干擾用餐、不強行涮菜”的口號。

                   

                      優勢屬于細分市場。戰爭中強調“集中優勢兵力,各個殲滅敵人”,最怕的是分散兵力、駐守各地,雖然“存地”但是“失人”,最終導致人地皆失。在市場競爭中,一些企業雖然規模很大、資金雄厚、人才密集,但是“戰線”拉得很長,橫跨多個細分市場、資源投入非常分散,難以打穿打透。這種打法能否在某個細分市場形成優勢、能否超越其他對手,是個未知數。

                   

                      優勢用于創造用戶。對于一場戰役而言,綜合實力再強大、飛機大炮再先進,如果沒有在戰場上投入使用,沒有發揮其作用,那對于這場戰役來說也毫無意義。同理,所謂市場不是宏觀的概念、虛擬的數據,市場是由一位位用戶組成的,是多樣的個體,具體的需求。一家企業有引以為豪的優勢,比如技力量強、響應速度快、產品質量好,但沒有在用戶面前表現出來、沒有將自身優勢轉變成用戶愿意為之買單的價值,屬實可惜。

                   

                      優勢源于企業做對什么。順豐物流速度快,源于直營網點的改造和基礎設施投入;拼多多增長迅猛,源于廣告投放、“砍一刀”和手機預裝;宜家吸引力強,源于豐富的商品種類、精心的陳列設計、迂回的購物路線。正如邁克爾·波特所說:戰略定位不是簡單地定位做什么,而是一套獨特的經營活動組臺,實現三個效果,分別是獨特的價值、總成本領先、競爭對手難以模仿。

                   

                      在企業做強這條路上我們仍需摸索前行。做大與做強、規模與優勢,有時如魚與熊掌。筆者以一家線下素質教育企業為例,思考應如何做出經營決策。這家企業主營業務是提供素質教育中的藝術教育,包括舞蹈、美術、音樂三大類,以“綜合體”形態在多個省份的大型城市開展經營活動,校區數量多,辦學規模大。所以在做大方面這家企業無疑是成功的,那在企業做強上表現如何? 先看這家企業是否存在成本優勢。這種企業的成本主要包括四類:房租、裝修、工資和市場費用。從成本結構上看,雖然教育機構線上線下教學差異大,線上教學成本高在平臺搭建,線下教學成本高在人員工資,但比較而言,任何一家同類型企業都沒有明顯的成本優勢,大家都差不多。再看這家企業是否存在用戶鎖定。一般用戶會出于三個原因選擇一家教育機構,一是教學口碑,如果學生和家長都滿意便會慕名而來;二是離家距離,越近越好,方便接送很重要;三是價格,價格要公道劃算。

                   

                      如此看來,這所機構恰恰是因追求規模而放棄了自己的用戶鎖定優勢。一方面,影響學校教學口碑的主要因素不是教學體系,而是教師的綜合素質。這家企業創立之初對教師的選聘、培養非常嚴格,隨著招生規模持續擴大,學校迫切需要更多教師,可優秀教師人數本身就不多,也很難培養,線下授課囿于帶班量、課時數的限制導致教師隊伍魚龍混雜、素質下降,所以教學口碑逐漸下滑。另一方面,由于機構是涵蓋舞蹈、美術、音樂多個藝術教育項目的綜合體,校區面積需求大,社區旁邊通常沒有合適場地,許多校區只能開在相對較遠的大型購物中心,導致往返距離相對于其他中小機構更遠。而且購物中心一般會有各種表質教育機構扎堆,用戶被迫進行“聯合評估”,有比較就有“傷害”,這就需要花費更多心思才能獲客,投入增加,成本增長。此外,由于現在大量中小素質教育機構被管控,這家企業繼續做大已不太可能,只有聚焦做強,重新建立優勢──提升教學口碑、縮短往返距離。一方面先縮減規模,關停那些用戶反饋不好的校區,削減教師人數,提升教師整體素質,留住優秀教師;另一方面是拆分大型“綜合體”校區,以更小巧、更靈活的體量入駐交通便捷的社區。

                   

                  回到首頁    
                  Copyright @ 2009 聊城市企業聯合會 聊城市企業家協會 版權所有 主管單位:聊城市經濟和信息化委員會  技術支持:聊城大學
                  電話:0635-8362658 傳真:0635-8362658 
                  訪問統計:您是第8381位訪客
                  99re热这里只有精品66|狠狠cao丝袜免费视频|免费无码国产国模线观看

                1. <track id="1x4q9"><span id="1x4q9"></span></track>

                  1. <track id="1x4q9"><div id="1x4q9"></div></track>
                      <tbody id="1x4q9"></tbody>

                      <bdo id="1x4q9"><optgroup id="1x4q9"><dd id="1x4q9"></dd></optgroup></bdo>

                      <tbody id="1x4q9"></tbody>
                      <bdo id="1x4q9"></bdo>

                      <menuitem id="1x4q9"><dfn id="1x4q9"></dfn></menuitem>

                          <menuitem id="1x4q9"></menuitem>